RESTAURANTE & SERVICIO Raúl Acebrón

Al reflexionar sobre las claves del buen funcionamiento del servicio de sala, me acuerdo de las dificultades que tenía en las diferentes empresas para poder implantar procedimientos similares de empresas que no se dedican a la restauración pero que se encuentran en la vanguardia del modelo productivo.

No entender la razón por la que no se pueden implantar unos procedimientos claros en el servicio de sala, en concreto en la restauración tradicional, ha sido una constante en mi carrera.

En la organización de la sala hay algunas ideas tradicionalmente instaladas que han hecho que, desde mi punto de vista, se perjudique a la brigada y en consecuencia a los profesionales del servicio como son camareros, barmans, sumilleres o jefes de sala.

Dichos tópicos son cosas como entender que en la profesión se deben trabajar más de diez horas, que no se puede librar nunca en días de fines de semana, que toda la plantilla debe trabajar a la vez, que cuantas más horas se soporte trabajando se es mejor profesional, dejando de lado la productividad y el valor añadido del trabajador.

Estudios en psicología del trabajo avalan la idea de que un trabajador contento, descansado y que aprecia su empleo, rinde más en su puesto. ¿Qué extraña razón nos lleva a pensar que en la organización del departamento de sala no se pueden aplicar mecanismos de organización de las empresas más evolucionadas e invertir en I+D?

Por otra parte, la idea de que la formación de los trabajadores repercute en beneficio de la propia empresa parece ignorada.

Yo me pregunto que si la brigada al completo está trabajando por encima de las horas de su contrato, ¿cómo puede mejorar en cualquier faceta del servicio?, ¿qué momentos les quedan para idear nuevos procedimientos de servicio como por ejemplo en el showserve, nuevos cócteles y emplatados, el servicio de panes, mejorar la decoración y ambientación, gestionar la carta de vinos, investigar sobre nuevos licores y aguardientes, etc?

Creo que la visión romántica de que en el restaurante se ofrece algo más que comida como por ejemplo emociones, debe quedar para el cliente. Por supuesto que es así, pero esto se debe conseguir con planificación, dedicación y trabajo. Es decir, todo el tiempo que se invierta en crear un manual de procedimientos, como el que pueda tener una fábrica de coches, es directamente proporcional al aumento de la calidad del servicio. Se debe velar por la estandarización en la calidad de la atención al cliente. No puede depender del estado de ánimo o de las ganas de hacer las cosas de la brigada. Si en una cadena de montaje un operario debe colocar un tornillo en una estructura sin condiciones, el camarero debe ofrecer siempre una selección de pimientas en los platos de pasta fresca. Y esto no debe depender del volumen de trabajo o de si ese día en concreto no ha llegado el pedido.

¿A caso para una cadena de montaje porque falte un determinado tornillo para la producción?

Mi reivindicación es que tratemos de igual manera los procedimientos que llevemos a cabo en la sala del restaurante que en la línea de montaje de un electrodoméstico.

Teniendo en cuenta que el sistema de producción en el restaurante consiste en la entrada que géneros mediante pedido externo, correcta recepción y almacenamiento, posterior preparación mediante la manipulación, ensamblaje en la cocina mediante fuentes de frío y calor, emplatado y presentación, sistema de servicio al cliente en la sala mediante su demanda, cobro y vuelta a empezar del ciclo. En apariencia es similar a muchas otras empresas que no se dedican al servicio de alimentos y bebidas.

Los mejores resultados en la industria de la restauración tradicional han venido de la mano del equipo de profesionales de “El Bulli”. Aún así, no parece haber calado en la forma de organizarse.

Acciones  empresariales que han llevado al mencionado restaurante a ser el mejor de todos los tiempos son tomar decisiones como tener una estructura marcada.  Es decir, que en un solo restaurante exista el propietario, el director, el jefe de sala, los jefes de sector, los jefes de rango y los ayudantes. Con sus funciones perfectamente definidas.

Por otra parte la decisión de Juli Soler y de Ferran Adrià de cerrar el servicio de mediodía para poder dividir la brigada de manera que había trabajadores que se dedicaban exclusivamente a la creación e innovación, representó un antes y un después en el restaurante.

Simplemente trasladaron ideas del Taylorismo (Frederick Taylor 1856-1915) y del Fordismo (Henry Ford 1863-1919) a la industria de la restauración. Como por ejemplo la segmentación y especialización del trabajo, la subcontratación, la estandarización de procedimientos, la organización de los trabajadores y de los tiempos, el asesoramiento de expertos, etc.

Por otra parte, Anthony Burdain, jefe de cocina estadounidense nacido en 1956, en su libro que tiene por título Confesiones de un chef, en el capítulo “¿Quién cocina?”, habla sobre este asunto.

En concreto expone una serie de ideas que refuerzan mi tesis y que van en contra de lo que piensa la mayoría, incluyendo a los clientes.

Argumenta que la cocina debe ser una cadena culinaria bien organizada, que el éxito de la cadena depende de la constancia, de la repetición y de la invariabilidad de las mismas tareas desempeñadas una y otra vez, además añade, en infinitas veces exactamente de la misma manera.

Me sorprendió mucho la idea, que además comparto, de que la innovación queda fuera de la cadena de servicio. Es decir, el éxito depende de que en el escenario donde se libra la batalla (el servicio), se cuente con una columna vertebral resistente, leal, ciega y casi fanática de que la ejecución sea la de un autómata.

Por tanto, espero que el modelo productivo de la restauración cambie en este sentido ya que estoy convencido que hará que evolucione nuestro oficio.

por Raúl Acebrón.